第 19 部分（1 / 3）

的时候运用这些经验？请将它们记录下来。

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附录 治疗拖延脚本样例一则

泰德40岁，已婚，有两个十一二岁的女儿。他是一家小型制造公司的销售经理。公司的氛围团结而融洽。他带来的问题是他对绩效评价任务的拖延。

去年，泰德在绩效评价任务上落后了3个月。前两年都是他的经理替他完成了评价并和销售部的员工逐一回顾结果。今年不一样了，泰德要么完成评价，要么丢掉工作。他的经理给他延长了6周时间去完成，并建议他与克服拖延方面的专家合作。泰德和他的经理都通过电话和我商讨了这个问题的严重性。

除了绩效评价之外，泰德对他工作的各个方面都很满意。他的妻子和女儿们喜欢她们现在的家和邻居，她们更希望泰德能够继续现有的工作，对搬到别的地方住并不是很感兴趣。然而，尽管泰德已经多次向自己和他人保证要着手进行评价，但他还是没有开始。当他想到要开始时，他感觉面前困难重重。泰德急切地希望在绩效评价的拖延问题上得到帮助。

以下的交流内容经编辑隐去了（患者的）个人信息和诊断记录，改变了个人身份信息并提高了可读性。它分为两个部分：1）治疗过程中的交流；2）对认知行为治疗（CBT）过程的解释。之后，是泰德采取的额外措施及其结果的一个概括。

跟进及总体评述

当你面对有拖延问题的来访者时，你会发现以上的治疗过程为你提供了一些具体有用的素材。这一案例独具一格地展示了如何区分并处理拖延及与其并存的状况。但正如你所猜想，要越过拖延的障碍，泰德还有大量的工作要做。

拖延的构成因素

泰德完成了绩效评价之后会怎样？对一些人来说，完成一项被推迟的任务意味着事情少了一件。对泰德来说，完成评价还意味着额外的问题。

泰德还有一种评价焦虑。他害怕员工会对他的评价有负面反应。由于不想出差错，并且强烈渴望受到喜爱，泰德很不愿意和员工讨论绩效评价的问题，这促成了他的拖延。

通过推迟上交绩效评价报告，泰德就避免了告诉员工他认为并不中听的结果。他也害怕无法完成自己幻想的目标：把他的评价做得极其有意义，以至于他会受到高度的赞扬。所以泰德的拖延有一部分和焦虑预期有关。

泰德所害怕的绩效讨论是一个时间层面的问题。泰德有时间准备，但是他的准备是为了逃避而不是克服。他在准备时有完美主义的幻想。然后因为怀疑自己无法达到完美的水平，而推迟追寻他的完美标准。如果行动的结果不一定完美，不可能完美，拖延就是意料中的事了。

根据简约原则，对复杂问题而言更简单的答案往往是更可取的。一个简单的解释是，泰德在预想做绩效评价时感到不安，为避免这一不安，他转而去处理一些不那么急迫的事情。无论如何，在现实中你总会找到很多构成问题过程的复杂因素，将它们集合起来并着手解决，可能是走出混乱的心理丛林的最直接途径。

继续治疗的过程

泰德对绩效评价的认识是，缺乏安全感、完美主义和拖延的结合体，其中各个因素会加剧彼此。泰德的目标是不再因为拖延而陷入麻烦，并保住他的工作。他的“立即行动”解决方案是从认知、情绪和行为三个方面对付拖延和完美主义。作为副产品，他期望自己能够更好地容忍对绩效评价的不安。

泰德将他复杂的拖延习惯分解成了三个挑战：1）设法对付完美主义倾向以及将自己的价值建立在他人认可上的倾向，2）克服当遇到令他焦虑的任务时分心的倾向，3）从行为上拒绝分心以达成业绩目标。

1.应对第一个挑战

泰德似乎很喜欢解决自相矛盾：1）虽然约翰没有得到百分百的认可，他仍然觉得约翰很不错，那么他又为什么对自己区别对待呢？2）他探讨了为什么他可以接受无法将所有的销售努力百分之百地转化成销售额，却认为他应该用完美的绩效评价来取悦所有的销售员工。对这两个潜在矛盾的检视展现了从浑然不觉的完美主义视角到一个自我观察的更加清晰的视角转变。

泰德非常清楚为什么无法在销售中做到百分之百的完美。他的潜在顾客可能已经和另一个销售代表建立了关系并希望能够保持下去；他的竞争对手也许能够给顾客提供一个他无法给予的优惠价格；他可能因为和购买商之间存在着个性差异而没能建立起很好的人际关系；有时候他也许永不知道是什么原因。建立这种关联使泰德能够将