第 13 部分（1 / 3）

程，有时会让你在某个决策中举棋不定，有时则让你直接决断，付诸行动，坚持到底。

不确定状况下的犹豫不决是很正常的，但当犹豫与拖延叠加在一起时，就构成了拖延的一种复杂形式。比如，犹豫不决时那种像是被冻住一样的僵硬感，很可能就是对不确定性产生焦虑的一种征兆。表5-2给出了决策拖延的案例，以及相应的立即行动指南。

虽然没有一个保险的准则，能够在结果出现之前就保证决策的正确性，然而，在绝大多数情况下，犹豫不决及其导致的不作为，本身就是一种错误的抉择。按照49:51原则：如果你稍稍倾向于一个方向，那就坚持到底，除非你看到事情的结果将你指到另一条路上。这个比例该如何确定呢？没有完美的答案，尤其当决策看起来两者皆可时，更是如此。不过你可以尝试着列出每个方向的优缺点，这样思路可能就会开始清晰，而你也能辨别出轻重差别了。

解决问题并坚持到底

如果你意识不到决策拖延的问题，同时又忍受着优柔寡断所带来的恶果，怎么办呢？这时你做不了什么。解决决策拖延的问题，大部分在于意识到问题的存在。当不同种类的拖延并存时，这将变得非常棘手。

决策拖延可能会跟其他形式的拖延密不可分。比如回避责难型拖延，也就是说，推迟抉择是为了逃避责难。假设你是那种容易滑入行为性拖延的人，你可能会选择方向、确立目标、制订战略规划以实现目标，然后呢，你该执行计划了。可当你遇到第一个障碍的时候，你不确定要做什么。按照行为性拖延的典型套路，你就会把后续的工作统统推迟。当不同类型的拖延，因为对不确定性的焦虑而交织在了一起，你通常就不得不同时面对两个问题：既要把战拖的行动贯彻到底，又要解决掉那些并发状况。

本书能够帮你看清引发拖延问题的外部条件。下文中的问题解决表，就涉及如何面对这种形式的挑战。

（1）问题往往存在于现实与理想之间的鸿沟中。在这条鸿沟里，存在着未知的因素。而要解决问题，通常需要对问题进行评估，找出解决方案并对解决方案进行测试。那些共存的拖延过程，会干扰你对解决方案的准备和执行，你需要打败它们。

（2）如何对问题情况加以定义，是非常重要的。一个表达到位的问句，能帮你指出答案的方向。解决问题的方向，往往就藏身在这些问句之中。比如，要停止你当下的决策拖延，就必须经过哪些步骤？这个问句聚焦于问题，以及分辨出解决步骤的重要性。

（3）下一步是为问题列出限定条件。新的问句能够刺激人们寻找答案，并在此过程中扩展和澄清对问题相关领域的认识。是什么、在哪里、什么时间、什么方式和为什么，当你试图对问题做出鉴别时，这些问句能让你的鉴别更加充实有力。你在逃避哪些紧迫的决定？这种事情在什么情况下容易发生？什么样的时间点最容易发生推迟？犹豫的时候，你告诉自己什么？你为什么觉得做出选择是一件麻烦事？在不同的情景下，对你提出的问句加以正反推导，你就可以让这些问句反过来帮你走上高效之路。

（4）对问题进行重构，可能会带来不同的选择和结果。重构问题情景的主旨，在于将你从拖延的轨道引到立即行动的轨道上。使用问句来对过程进行重构。如果我的假设并不准确，会是怎样？准确的假设又会是什么样子？我还能想出哪些其他假设？设想一下，你的决定可能会导致意想不到的后果（可以是正面的也可以是负面的，抑或正负兼备），但你并没有必要因此而贬低或抬高自己。去找三个常常跟你观点不一致的人，从他们那里收集三个替代性的看法。

在解决那些已被表达到位的问题时，你可能还是会经历几次失败的尝试，而没有立刻解决掉问题。可能你找到的“足够好的解决方案”，仍然不够完美。但是，只要你进入了决策过程，你就会很容易找到办法，通过锻炼而实现自己的能力。

美国外交官兼科学家本·富兰克林曾在自传中说：在建立目标并为之奋斗的过程中，他发现自己并不完美，但是如果没有让自己接受挑战，他将远远不会变得像后来那样好。

发挥理性决策过程的力量

如果决策拖延成为你前进路上的拦路虎，你要解决的问题可能就会陷入停滞。表5-3对比了失败的决策过程与理性的决策过程。

表格中的对比，为我们提供了看待Y决策的另一种角度：从失败的决策过程，转为现实基础牢固的理性决策过程，你需要在不同选项之间权衡利弊，并追随当下可行的最优选项去行动。当你面临“撤退还是前进”的Y决策问题时，体会一下失败的决策过程与理性决策过程之间的差别吧。想一想是哪一方在控制着局面，是马还是骑手？

采取主动战略，果断行动

19世纪，普鲁士军事战略家卡尔·冯·克劳塞维茨出版了《战争论》一书，吸引了许多对战略规划感兴趣的商界人士。对于想要获得冲劲同时又要适应瞬息万变环境的组织来说，这本书里的战略计