3.保持必要的物资器材储备标准（3 / 3）

经验表明，在道路泥泞或道路状况不好时，各坦克兵团的地面交通线被敌军切断或遭到破坏时，以及军队高速度进攻时，最好使用运输航空兵前送物资器材。在集团军主力必须立即实施机动时，为了保证军队不间断地行动，必须保持物资器材的规定标准。例如，1945年1月24日，在近卫坦克第3集团军中出现了这种复杂情况，方面军司令员、苏联元帅科涅夫命令集团军转向东南，攻占西里西亚工业区。主要困难是柴油储备几乎消耗完了，而且运输线太长，不能立即前迭。在当时的具体情况下，集团军司令员雷巴尔科决定把余下的油料转给在前面战斗的机械化第9军，该军军长苏霍夫将军以机械化第69旅和第71旅编成两支加强有炮兵和坦克的先遣支队，顺利地完成了任务。在远东战役中，近卫坦克第6集团军的作战条件也大致相同。8月11-12日以后，集团军进抵鲁北地域，由于油料供应中断，对尔后的行动产生不利影响，只用先遣支队的兵力实施进攻，这就是坦克第6集团军进攻的重要特点。沃尔科夫将军领导的近卫机械化第9军后勤部队根本没有油料了，而近卫坦克第5军和机械化第7军总共只有0.4-0.5个油料基数。方面军航空兵也未能完成这项任务。例如，8月17日，给近卫坦克第5军只输送了40.6吨，占需要量的30%。于是，军长萨韦利耶夫将军决定，把所有油料都转给担任先遣支队的坦克兵团，他们继续向沈阳前进。而主力则随着后勤部队的接近而前进。因此，情况危急时，要求指挥员定下大胆而机断行事的决心，司令部要有高度的组织能力。总之，创造性地解决综合运用各种是输工具及时前送物资器材问题，有助于取得战役胜利，保持和恢复集团军各兵团的战斗力。

上述战役的经验还能帮助我们得出这样的结论：集团军汽车运输效率低的主要原因是：分散使用汽车，载重汽车常常不能满载，空驶里程太多，后勤部队（机关）距离作战军队太远，以及其他许多原因，在现代条件下考虑到这些原因也具有实际意义。汽车部队能否顺利行驶主要取决于道路保障勤务的组织工作，特别是建立先头道路保障支队，抢修破坏的前送路段。在维斯瓦一奥得河战役中，近卫坦克第1集团军的道路保障支队的组成如下：由62人（l4个哨）编成的运动调整分队，1个道路保障排，1个架桥连，1个警卫排。全支队共有240人，22辆汽车和3辆摩托车。在这次战役中，近卫坦克第2集团军先头道路保障支队的编成如下：1个架桥连、1个运动调整排和1个地雷爆破排，共有118人，10辆汽车。支队侦察了1491公里的道路，设置了1396公里道路的路标。在卢布林一布列斯特战役中，从1944年7月17日到8月4日，集团军架桥部队抢修了190纵长米的桥梁。在战役过程中，通过后方指挥所（指挥所第二梯队）和以集团军后勤部长为首的后勤部作战组实施后方指挥。后勤部作战组领导先头分库的工作，组织物资器材的前送。作战组收集物资保障方面的所有重要情报：通过技术器材和通信参谋收集部队储备量和需要量情报，通过配置在指挥所第二梯队的后勤部司令部的技术通信网收集集团军仓库机动补给品情报；通过与后勤部司令部配置在一起的军事交通科收集方面军后方前送物资的情报。为了使军械供给勤务同各兵团后方保持作战联络，为了保障集团军的弹药运输，近卫坦克第2集团军向后勤部作战组派出了集团军炮兵司令部军械供给处的代表。后勤部作战组每天通过炮兵司令部收集炮兵弹药消耗量和需要量情报，通过司令部作战处收集步兵武器弹药消耗量和需要量情报。

后勤部长根据收集到的情报规定前送程序，并通过作战组参谋人员和在战役过程中同各军后勤部长配置在一起的后勤部代表检查前送情况，也可亲自到先头部队和后勤部队（机关）督促检查属下人员组织前送的工作。后勤部作战组每昼夜通过后勤司令部向集团军军事委员会报告一次军队物资保障情况、需要量和库存储备量等。因此，在进攻战役过程中实施后方指挥的各机关的全部活动，都是为了完成主要任务―保证军队的不间断的物资保障，保持作战所需要的规定储备量。指挥员、司令部、政治机关和后勤机关，根据具体情况创造性地工作，有助于顺利完成任务。应当特别强调指出，后勤部队特别是汽车运输部队人员，理解了自己的任务，并献出了自己的一切力量和智慧，胜利地完成了任务。汽车驾驶员连续几昼夜不停地工作，完成的工作量超过战时规定标准的一两倍。例如，在维斯瓦一奥得河战役中，列兹尼科夫中尉驾驶的汽车一昼夜行程超过500公里。汽车兵儿乎超过每昼夜平均里程的两倍。这是丰功伟绩。为了消除汽车运输工作的中断现象，几乎每辆汽车上都配有后备驾驶员。专门指定的指挥员和政治工作人员帮助组织主要干线上的前送，并就完成任务对集团军军事委员会负责。在各后勤分队广泛开展了党的政治工作。